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作者：姚赟

來源：鳥哥筆記（niaoge8）

本文為作者授權(quán)鳥哥筆記發(fā)布，轉(zhuǎn)載請聯(lián)系作者并注明出處。

聚焦小米發(fā)展初期，在零營銷成本的條件下，通過MIUI（米柚）實現(xiàn)了爆發(fā)式增長，而這種增長方式稱得上“增長黑客”。那這種增長小米是如何做到的？

約翰斯提出的“基本增長等式”（fundamental growth equation）中，將所有與增長相關(guān)的關(guān)鍵因素都在這個等式中有所體現(xiàn)，而這些因素相加共同驅(qū)動公司的增長。也就是說，這個等式就是核心增長杠桿的集合。

在香港路演期間，雷軍回應(yīng)了小米公司定位的疑問,他表示小米是一家全能型的公司，具體體現(xiàn)在它的鐵人三項上：互聯(lián)網(wǎng)、硬件和新零售，也就是說小米通過互聯(lián)網(wǎng)增強用戶體驗，同時為手機、硬件和電商帶來流量，進行變現(xiàn)，其主要利潤來自于互聯(lián)網(wǎng)。

（圖片來自小米招股說明書）

基于基本增長等式原理和小米的具體商業(yè)模式，試著給出小米的增長等式。

小米增長等式：

參與度 ×迭代速度 ×轉(zhuǎn)化率 × 復(fù)購率 × 客單價 =收入增長

小米上市的鐘聲，總算在香港敲響了。

然而，小米上市首日遭遇破發(fā)。7月9日收市，小米的股價停在16.8，下跌1.18%。

小米招股書顯示，截止2018年3月MIUI月活用戶已突破1.9億，2017年收入達1146.25億元。同時，根據(jù)IDC公布的2018年Q1全球手機銷量情況，三星和蘋果全球智能手機銷量排在前兩位，小米排名第四，僅次于華為。

IT桔子數(shù)據(jù)顯示，2010年小米估值2.5億美元，到現(xiàn)在市值約479億美元。

從8年前，13個人每人喝了一碗小米粥“干革命”，到如今浩浩蕩蕩包含了員工、米粉、嘉賓等700余人掛牌儀式，8年期間，小米是如何完成從0到1，再到N？

聚焦小米發(fā)展初期，在零營銷成本的條件下，通過MIUI（米柚）實現(xiàn)了爆發(fā)式增長，而這種增長方式稱得上“增長黑客”。

那這種增長小米是如何做到的？推動小米增長的杠桿又是什么？這樣的增長模式是否有值得初創(chuàng)企業(yè)借鑒的地方？

小米的“啊哈時刻”：第一場發(fā)布會

不宜過早展開增長攻勢，這是肖恩?埃利斯所著的《增長黑客》提到的一個重要原則。

確實，2010年4月成立的小米，4個月后發(fā)布了初代MIUI，一年多后發(fā)布了小米手機一代。營銷投入也好，小米手機1的產(chǎn)量也好，在初期都遵循了小步快跑的“試水”宗旨。

而小米手機一代發(fā)布之后，小米多個方面都展開了相對猛烈些的攻勢，這個節(jié)點中的MIUI，對小米來說至關(guān)重要。

從開創(chuàng)互聯(lián)網(wǎng)手機模式的玩法，到不斷擴大商業(yè)邊界，形成一個由智能硬件、軟件、互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)、新零售等模塊構(gòu)建的生態(tài)型公司，用戶是這萬里長征的第一步，而這第一步便是從MIUI開始的。

2010年4月，小米成立；

2010年8月，小米推出MIUI首個內(nèi)測版；

2011年8月，小米手機一代正式發(fā)布；

2013年1月，MIUI用戶突破1000萬；

2015年2月，MIUI全球激活用戶數(shù)量超過1億；

……

小米手機的第一場發(fā)布會前，小米已經(jīng)吸引了一大批“米粉”。在沒有硬件發(fā)布前，通過MIUI便吸引50萬初始用戶。

2010年4月6日，MIUI開發(fā)組正式成立，同年8月16日的第一版MIUI以內(nèi)測版的形式正式亮相。

初代MIUI發(fā)布時，那時的 Android 主要精力還是在完善系統(tǒng)本身，因此也基本沒有考慮過中國人的本地化需求。所以在當(dāng)時，做一款定制化的 Android 系統(tǒng)，易用、漂亮、更符合國人的需求，MIUI 就是在這樣的背景之下誕生的。

而初代的MIUI，即MIUI V1，是基于Android 2.3開發(fā)，具備一些基本的系統(tǒng)功能，同時首次創(chuàng)立了取消二級菜單的設(shè)定，除了文件夾設(shè)置、編輯模式、桌面略縮圖外，還創(chuàng)新鎖屏模式、通知欄開關(guān)和啟用了全新的Widget模式。

2011年年初，小米推出MIUI V2，該版本是基于初代進行了升級，該版本增加了很多桌面插件，但還有HTC Sense的影子。

2011年3月，MIUI V3面世。因為當(dāng)時的安卓版本號為Android2.3，該版本還被稱為MIUI 2.3。這個版本的MIUI是具有里程碑意義的。

所有快速增長的企業(yè)都有一個共同的特點——無論它們的客戶是誰、商業(yè)模式如何、產(chǎn)品類型如何、處于哪個行業(yè)或是世界哪個地區(qū)，它們的產(chǎn)品都廣受喜愛。在用戶的眼中，它們打造的產(chǎn)品是“不可或缺”的。

創(chuàng)造一個不可或或缺的產(chǎn)品本身并不足以給公司帶來爆發(fā)式增長，但是這是公司實現(xiàn)迅速、持續(xù)增長的基本條件。

復(fù)盤小米的成長史，便能發(fā)現(xiàn)MIUI V3便是這樣的不可或缺。

相比之前沒有體系化，同時還有濃重的模仿HTC的痕跡，MIUI V3在美觀度、流暢性、功能性等方面大幅優(yōu)化。

有專業(yè)媒體在當(dāng)時的測評中表示：“這一過程中，（MIUI V3）更是吸納了不少網(wǎng)友的意見，正因如此，MIUI V3不僅獲得了發(fā)燒友的一致好評，更完成了MIUI用戶的初始積累。”

也是在這款相對成形，初步具有小米自己風(fēng)格的系統(tǒng)，首先應(yīng)用在了小米手機一代中。2011年8月，MIUI V3 被正式用在小米手機一代中，從而小米“軟件+硬件”形式產(chǎn)生。

《增長黑客》中，提出一個“啊哈時刻”的概念。

“啊哈時刻”就是產(chǎn)品使用戶眼前一亮的時刻，是用戶真正發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品核心價值——產(chǎn)品為何存在、他們?yōu)楹涡枰?，以及他們能從中得到什么——的時刻。

換句話說，就在這個時候，用戶認識到這個產(chǎn)品對他們來說為什么不可或缺。正是這個時刻下的體驗使早期用戶轉(zhuǎn)變成產(chǎn)品的超級用戶和宣傳大使。

雷軍曾在《參與感》一書的序言中表示：“可能大家有一種誤解，說小米手機是善于營銷才做到今天。實際上，小米手機第一次發(fā)布會是在2011年8月16日，是在MIUI發(fā)布了一年之后，而那個時候MIUI已經(jīng)有50萬用戶了，那期間小米沒有做過任何營銷活動?！?/span>

小米的體驗早期用戶并非是通過小米手機產(chǎn)生的，通過MIUI從初代到V3之間不斷小步快跑快的“快速迭代”理念和行動，和加強和初始用戶的溝通和參與感中，迎來了“啊哈時刻”。

小米增長黑客中的兩顆“北極星”

雷軍曾對內(nèi)部提出了“專注、極致、口碑、快”的互聯(lián)網(wǎng)七字訣。專注和極致，是產(chǎn)品目標(biāo)；快，是行動準(zhǔn)則；而口碑，則是整個互聯(lián)網(wǎng)思維的核心。

從成立開始，小米憑借兩個較為關(guān)鍵的增長杠桿迭代速度和參與感，用了一年時間，迎來了他的“啊哈時刻”。這兩個增長杠桿，其實是雷軍七字訣中的快和口碑。

復(fù)盤后發(fā)現(xiàn)，對于雷軍的這七字訣，小米一直將他們作為“北極星”一樣，沿用至今。在小米商業(yè)模式的“鐵人三項”中，參與感和迭代速度對應(yīng)的是互聯(lián)網(wǎng)模塊的增長杠桿。

1.快速迭代

MIUI是經(jīng)典的迭代開發(fā)產(chǎn)品，為了讓快速迭代、小步快跑的方式繼續(xù)下去，才有了如今大眾較為熟悉的三個版本：體驗版、開發(fā)版和穩(wěn)定版。

（圖片來自網(wǎng)絡(luò)）

從圖中總結(jié)便能了解到，這三個不同的版本，其更新周期和體驗權(quán)限是完全不同的。

體驗版每天更新一版，用于內(nèi)部的使用；

開發(fā)版每周一版，周五打包放到論壇開放，面向發(fā)燒友；

穩(wěn)定版的更新時間則不確定，一般作為小米手機出場的默認系統(tǒng)。

而這三個版本的出現(xiàn)，便是因為小米從開始便具備的基因之一：小步快跑、快速迭代。

2010年8月，成立4個月的小米推出了初代MIUI。小米找來100個發(fā)燒友，體驗MIUI V1，讓他們深度吐槽，然后根據(jù)他們的反饋和建議進行調(diào)整。

小米最初的標(biāo)簽便是“發(fā)燒”。

而MIUI最初面向的便是發(fā)燒友用戶。這類用戶大多屬于資深玩家，對渴望新功能，對bug容忍度高，所以快速試錯、每周升級對所有用戶都非常適合。之后也一直沿用這種讓發(fā)燒用戶吐槽參與，來發(fā)現(xiàn)問題并快速迭代改進的方式。每周的升級，也逐漸變成“橙色星期五”。

但當(dāng)用戶規(guī)模已經(jīng)是 2 億左右時，對全部用戶實行這樣的方式顯然是不再適合的，同時功能也需要做更多的權(quán)衡。

于是，便有了不同針對人群的體驗版、開發(fā)版和穩(wěn)定版。

如此高頻度的產(chǎn)品迭代，支撐靈感的需求來自哪里呢？小米主要通過三個渠道獲取用戶反饋信息，然后最對問題進行分類和處理、解決問題、產(chǎn)生需求，實現(xiàn)版本迭代。

那每天一個內(nèi)部版本，一周一個供發(fā)燒友拍磚的版本，這樣的頻度是否適合其他企業(yè)呢？

小米聯(lián)合創(chuàng)始人洪鋒曾表示，迭代不是越快越好，而是需要一個恰當(dāng)?shù)念l度，這個頻度到底怎么合適，要根據(jù)自己的用戶特點來判斷。比如說，你的版本一推出就是面對100%的用戶，那可能每周更新的頻度就不合適。

2.參與感與口碑

“如何搞定第一個100萬用戶？”

這句話是《參與感》第一章的第一句話。作者小米聯(lián)合創(chuàng)始人黎萬強，選擇將它作為開篇來介紹小米的營銷之道，也并不是偶然。

“從MIUI來說，迭代最重要的目的是很近地貼近用戶，讓用戶有參與感。如果有更好的手段和用戶融為一體，我也會去選擇其他手段。”同為創(chuàng)始人的洪鋒也曾表示，小米的快速迭代只是手段，而不是目的。

那小米是如何搞定第一個100萬用戶？他們選擇從先搞定第一個100位用戶開始。

初代的MIUI發(fā)布后，找了100個發(fā)燒友作為內(nèi)測用戶，將手機都刷成 MIUI系統(tǒng)，深度使用、全方位吐槽、提各種意見建議。而后，小米也異常珍惜這100個發(fā)燒友，還拍攝了微電影《100 個夢想的贊助商》向他們表示感謝和致敬。

同時，這100個夢想贊助商，還經(jīng)常出現(xiàn)在小米手機發(fā)布會現(xiàn)場的前排，或者其他小米的重要場合。

《參與感》中，還提到和用戶做朋友這項小米的用戶關(guān)系指導(dǎo)思想。而這個觀念的轉(zhuǎn)變，是基于如今不再是單純賣產(chǎn)品的時代，更多是在賣參與感。

互聯(lián)網(wǎng)思維核心是口碑為王，口碑的本質(zhì)是用戶思維，就是讓用戶有參與感。

小米在成立初期能攢下50萬的粉絲，參與感和快速迭代這兩種方法手段，是缺一不可的。

通過“快速迭代”的方法和切入口，讓小米初期的100個參與者加入吐槽行列，從產(chǎn)品角度來說找到了調(diào)整和完善的方向，另一方面來說，又將他們作為種子用戶，通過口碑和互聯(lián)網(wǎng)逐漸擴大范圍，讓更多的人參與到小米中。

用增長黑客邏輯提升商業(yè)效率

經(jīng)歷了兩個月的磨難后，小米終于成功上市。而這條一波三折的上市路，和小米本身的發(fā)展經(jīng)歷相似。

互聯(lián)網(wǎng)實驗室發(fā)布的數(shù)據(jù)顯示，在經(jīng)歷了快速崛起期后，2015年下半年開始，小米手機銷量接連下滑。2016年銷量更是出現(xiàn)大幅萎縮，跌幅接近30%，只完成其1億部銷售目標(biāo)的二分之一。而同期以線下模式為主的OPPO、vivo增長迅猛。

（圖表來自互聯(lián)網(wǎng)實驗室）

根據(jù)上圖數(shù)據(jù)顯示，小米手機從2015年下半年進入低谷期后，經(jīng)過快速戰(zhàn)略調(diào)整和加強核心能力，2017年實現(xiàn)逆勢增長。而這里小米是如何做到的？

在《小米生態(tài)鏈戰(zhàn)地筆記》一書的序言中，雷軍將小米模式的本質(zhì)總結(jié)為兩個字：效率。

用雷軍自己話來解釋，便是通過減少整體系統(tǒng)成本，來提高商業(yè)效率，憑借這點，小米實現(xiàn)了逆勢增長。

而這，其實與增長黑客的邏輯一致。

1.硬件的高性價比

4月25日，在武漢大學(xué)舉行的小米6x發(fā)布會上，小米公司董事長雷軍發(fā)布了一個重要的數(shù)字：5%。需要強調(diào)并注意的是，這5%僅僅指的是硬件板塊業(yè)務(wù)的凈利潤。

據(jù)中國企業(yè)家雜志報道，目前智能手機整體利潤率還維持在一個比較高的水準(zhǔn)，蘋果達35%，三星15%左右，國產(chǎn)手機平均凈利率大約為10%。

而小米的5%，則體現(xiàn)了它的薄利多銷策略。

市面上主流售價200元的移動電源產(chǎn)品做到69元；至少四五千的空氣凈化器只售699元；米家壓力IH電飯煲也做到了同品類、同技術(shù)產(chǎn)品中最便宜的。

而成本和質(zhì)量之間，實際存在許多矛盾。

2017年，雷軍在耶魯北京中心舉辦的領(lǐng)袖論壇上，也提出了這矛盾：“商業(yè)效率低下的時候，為了把產(chǎn)品價錢做便宜就一定得砍成本，把成本砍到底的時候就成了山寨，就這么一個簡單的問題。”

小米是解決這個問題，只用了一招：提升產(chǎn)品效率。

綜合公開信息，華為、三星、魅族等手機品牌選擇的是“機海戰(zhàn)略”。

機海戰(zhàn)略，指的是直接做出數(shù)十款甚至上百款產(chǎn)品去覆蓋市場，讓消費者或經(jīng)銷商挑選，其中總有一款適合經(jīng)銷商的爆款，總有一款適合用戶的手機。其邏輯是通過試錯找出最合適市場的產(chǎn)品。

而最多只有5%凈利潤的小米，選擇這樣的方式顯然不合適。

為了效率，小米選擇了精準(zhǔn)打擊。

小米將“精準(zhǔn)”進行了詳細地拆分，主要包括了：用戶群、對用戶群需求和人性的把握、功能設(shè)定、直指產(chǎn)業(yè)級痛點、品質(zhì)把握等。

《小米生態(tài)鏈筆記》一書中，提到了小米定義產(chǎn)品時的幾條原則：滿足80%用戶的80%需求，在保持合理性的同時盡量極簡，大眾產(chǎn)品高質(zhì)化。

2.賣東西更需要效率

除了產(chǎn)品成本通過戰(zhàn)略進行壓縮外，小米還選擇通過減少每個環(huán)節(jié)和渠道的成本，來提升商業(yè)效率。

一般而言，傳統(tǒng)零售線下總體的運營效率偏低，其費用率大致在20%至30%間，線上的運營效率相對會高很多，其費用率能控制在10%以內(nèi)。

IDC指出，小米新零售轉(zhuǎn)型幫助其手機業(yè)務(wù)實現(xiàn)恢復(fù)增長。

在小米的新零售版圖中，包含了線上線下的小米商城、全網(wǎng)電商、小米之家、有品商城。

小米直營體驗店既推動了手機線下銷量，更多的提升了小米的品牌體驗。通過全渠道零售轉(zhuǎn)型，小米產(chǎn)品覆蓋更多用戶群體。

而通過降低線上線下的運營沖突，提高手機供應(yīng)鏈和產(chǎn)業(yè)鏈的管理能力，小米的運營效率進一步提升，產(chǎn)品出貨與銷量得以鞏固。

小米的新零售如何布局提升效率？

eNews曾總結(jié)了小米新零售的布局和玩法。線上的小米有品(已推出線下實體門店)、小米商城及線下的小米之家(不包括天貓、京東等第三方平臺)，三者實際上形成了一個倒金字塔結(jié)構(gòu)，最外層的是小米有品，sku大概在8000-10000個;中間是小米商城，sku大概在2000個;最底下的是小米之家，sku大概是幾百個(多數(shù)是300多)。

同時，小米采用的策略是三級過濾，有品上銷量好的過濾到小米商城，小米商城上銷量好的過濾到線下的小米之家，如此，等商品到達小米之家時，實際上是經(jīng)過了雙重的爆款驗證。

可以用雷軍的話來通俗地解釋，“這就是為什么我做硬件研發(fā)，我還必須要做零售。

比如說一般的手機就得翻兩倍、三倍賣，大家才能掙到錢。手機行業(yè)基本上是材料成本乘三倍。怎么把它壓縮掉？假如我做了手機，我開了一個網(wǎng)站，你們要買手機，對我來說成本就是運費，我原則上只要付運費就搞定了?！?/span>

被稱為小米“鐵人三項”的硬件、新零售、互聯(lián)網(wǎng)，能促成小米的快速增長嗎，也不單單是一個累加的過程。