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剛剛過去的2022年，對YAYA鴨鴨羽絨服來說，是在電商領域乘風破浪的一年。
從銷售數據來看，這個在2019年之前幾乎已失去聲量的品牌，在線上開啟了新的生命周期——2019年，鴨鴨銷售體量不過八千萬，且核心銷售貢獻來源于三線及以下門店，短短兩年的時間，品牌GMV增長超過一百倍，至2022財年，鴨鴨全平臺GMV已超過100億。
驚人的數字之外，更讓人關注的是，過去幾年，鴨鴨是如何扭轉虧損狀態(tài)，一躍成為大眾市場羽絨服品牌TOP1的？回望崛起之路，鴨鴨整理出三個關鍵詞：固本，提效，長效。具體而言，則是以供應鏈為本，通過直播電商來提高交易效率，并對品牌資產進行革新，進而放大品牌勢能。
對鴨鴨而言，電商是品牌快速起盤的關鍵，而直播電商的發(fā)展成為品牌的暴增點，但直播電商的重心并不局限在直播間內，其優(yōu)勢在于跑通了從前端設計開發(fā)到后端銷售、倉儲的全鏈路，再配合品牌對線上運營邏輯的深刻認知，從而一舉實現(xiàn)逆風翻盤。
那么，鴨鴨為商家運營提供了怎樣的思路？有什么經驗可以復制、借鑒？帶著這些問題，卡思獨家專訪了鴨鴨品牌總監(jiān)胡詩琦。
成立于1972年的鴨鴨，一直以來的定位就是做國民羽絨服品牌，在大眾間有著良好的口碑。
品牌曾經有過一段堪稱輝煌的歷史：擁有深厚的紅色背景，曾生產出全中國第一件羽絨服，七八十年代，鴨鴨的國內整體市場占有率高達1/3，一度創(chuàng)下日銷10萬件的驚人成績。
但進入21世紀后，國外快品牌的擠壓，加之大眾對羽絨服的刻板認知，使得品牌市占率不斷降低。2019年，鴨鴨整體銷售額僅有8000萬體量，實際上已處于連年虧損狀態(tài)。
在經歷了品牌重組后，2020年，鴨鴨重新優(yōu)化了線上渠道布局，短短半年時間，品牌線上銷售額從8000萬增長到35億，至2022年，鴨鴨整體銷售額沖刺過100億大關。
在品牌總監(jiān)胡詩琦看來，邁入電商河流是鴨鴨“逆風翻盤”的關鍵：電商給了已失去品牌聲量的鴨鴨以迅速成長的機會，而直播電商的發(fā)展成為鴨鴨在傳統(tǒng)電商外的第二個激增點。“我們很明確將線上電商作為起盤區(qū)域，從時間、地域上打破線下的限制，快速觸達消費人群。”
傳統(tǒng)電商與直播電商雙軌發(fā)力、全渠道布局成為鴨鴨的主要戰(zhàn)略。于線上，鴨鴨的渠道分為三類：一類是傳統(tǒng)電商渠道，比如天貓、唯品會、京東、拼多多；一類是直播電商，比如抖音、快手；另外一類是私域渠道，除了與好衣庫這樣的私域特賣平臺合作外，鴨鴨還于去年起開始探索視頻號電商。“去年我們在各個渠道的增速還是很明顯的，比如抖音，2022年財年同比增長超過90%，唯品會的增速超過50%，拼多多的增速超100%。”
針對線上電商各個渠道，鴨鴨采取的都是自營＋分銷的模式，但根據平臺屬性差異，運營側重點也會有不同。例如，在快手，考慮快手強私域的特征，鴨鴨選擇以達播為主，占比約2/3，抖音則恰恰相反，更側重于自播。去年，在敏銳觀察到視頻號電商的機遇后，鴨鴨在視頻號也開設了品牌店鋪，不到半年時間，銷售額超3千萬。
但為鴨鴨貢獻最大GMV增量的平臺仍是抖音。
2020年布局抖音后，鴨鴨的運營團隊迅速摸索出一套區(qū)別于傳統(tǒng)品牌授權的成熟分銷模式，在“自播”與“達播”兩個方向發(fā)力。
于自播層面，鴨鴨以官方旗艦店為中心，搭建超200家店鋪矩陣，品牌會基于品牌在該平臺的年度運營規(guī)劃和直播間的人群畫像，給予差異化的貨盤、運營指導；于達播層面，鴨鴨也已進入到了各頭部、明星主播，如：東方甄選、劉媛媛、曹穎、舒暢等主播的直播間里，且會基于羽絨服銷售淡旺季來調整達人合作策略，如在夏季，考慮到羽絨服的轉化難度更高，鴨鴨會傾向于與頭部達人進行專場合作，但到了冬季，專場和混場、頭中腰部達人會兼顧使用到。
過去兩年，通過精細化運營“人貨場”，以及對抖音算法機制的深度認知，鴨鴨在抖音平臺實現(xiàn)了狂飆式發(fā)展，在平臺各類IP活動中，鴨鴨都能斬獲第一位置，甚至在618這樣的淡季銷售節(jié)點，也能拿到女裝榜銷量第一。
如果將鴨鴨在抖音的成績作為一份典型的品牌運營樣本，研究其成功路徑，卡思認為有一個關鍵點，在于 “造爆款”的能力。
眾所周知，相比于貨架電商“人找貨”的機制，會側重要求品牌提升貨品上架的寬度，抖音的“貨找人”邏輯，則更容易帶動爆款產生。
但為了提升“爆款”的確定性，鴨鴨還整理出了一套成熟的方法論。
拆解這套方法論，卡思發(fā)現(xiàn)：其對爆品的認知既包括前端的開款、測品，也包括直播間節(jié)奏打法、營銷種草推動，以及后端供應鏈快速反應。
具體而言，鴨鴨將9月視作羽絨服旺季的啟動月，并依此調整了全年營銷節(jié)奏。
首先，鴨鴨會積極利用9月各平臺上的大促節(jié)點，如天貓99劃算節(jié)、抖音開新日，將設計師設計的各類新品進行上架測款，并根據點擊、收藏、加購、轉化等數據，挑選出10個左右的潛在爆款。
敲定爆款后，鴨鴨會圍繞這些潛力款式進行市場營銷推廣，如明星代言人試穿、小紅書、短視頻達人種草等，借助IP效應為產品累積更高的流量和熱度；而進入到大促節(jié)點，鴨鴨則會輔以直通車、競價廣告的投放，進一步在電商側助推轉化達成。
卡思試圖以鴨鴨去年的爆款羽絨服進行拆解——該款羽絨服在去年全平臺的銷售額超過了2億。
從具體路徑上看，在判定羽絨服為潛力爆款后，鴨鴨選擇了與流量明星趙露思合作，以 “趙露思同款”作為核心賣點，在各內容平臺聯(lián)合達人進行種草加持；11月，鴨鴨將該款羽絨服上架到了抖音，并通過與“抖音超品日”合作，進一步擴開了單品覆蓋的人群規(guī)模。
超品日期間，鴨鴨不僅將該款羽絨服送到了東方甄選、賈乃亮、郝邵文、劉媛媛等的直播間，進一步為單品聚攏人氣，還聯(lián)合代言人劉畊宏，發(fā)起“瘋狂鴨鴨舞”話題挑戰(zhàn)賽。11月26日，鴨鴨更是把明星代言人趙露思邀請進了官方直播間，進行專業(yè)的產品講解。
但考慮到這款羽絨服的特征，一是厚款，二是大毛領，更適合在天氣寒冷的時間點銷售，在大面積的種草宣發(fā)后，鴨鴨并沒有立即將產品上架到小黃車集中銷售，而是將核心銷售節(jié)點推遲在了一周之后，胡詩琦表示，“抖音服飾類目爆款的生命周期太短了，大概只有3-5天，如果不停地賣款，很可能在站內形成疲軟。”
當然，沒有集中銷售的另外一個考量點在于，與鴨鴨直播間過往的客單價集中在399-799元區(qū)段有所不同，該款羽絨服的定價更高，為了使其在專場活動中更好爆發(fā)，鴨鴨有必要通過系列運營動作，來實時調整下直播間里的人群畫像，讓他們轉化為有能力消費更高客單的人群。
通過一系列的宣發(fā)、運營優(yōu)化，在全國降溫后的第四天（即12月2日），鴨鴨正式開啟了該款羽絨服的單品循環(huán)銷售，并依據抖音的賽馬機制，安排最好的主播在早班時間開播，以提升直播間的承流能力（GPM），為全天的流量推薦打下基礎。
胡詩琦介紹，專場當日，主播場觀最高直接沖到了2萬，直播間單品GMV超 5000 萬，首購率更是達到92%，刷新了鴨鴨甚至抖音的單品單場銷售紀錄，堪稱一次精彩的品牌操盤。
當爆品策略成為鴨鴨直播間GMV狂飆猛進的“制勝訣竅”，后端強大的供應鏈就成為鴨鴨“造爆款”的底氣。
在上游，鴨鴨從生產、倉配、質控出發(fā)，建立了一套成熟的大廠柔性快反供應鏈。
從某種程度上，羽絨服行業(yè)的“卷”就來源于其對供應鏈的硬性要求。一方面，相比于其他服飾類目，羽絨服的生產壁壘較高，工序達到150道以上，這意味著，并不是所有供應鏈都有生產羽絨服的能力；另一方面，在傳統(tǒng)貨架式電商時代，羽絨服生產線大多壓在下半年，無法保證全年產能。
而直播電商模式本質要求小單快反多反，對供應鏈提出了極大的要求。在胡詩琦看來，“直播電商退貨率高，用戶激情消費，對發(fā)貨速度也提出了要求，像貨架電商一樣有預售期基本是不可能的。”
因此，鴨鴨采取了與供應鏈深度綁定的模式，以保證上游生產供給能力。一方面，鴨鴨整合了上游上百家供應商工廠并進行分級管理，將80%的訂單集中分配給10多家S供應商，并將生產任務拆解到全年，保證工廠生產力全年狀態(tài)拉滿。“供應商是訂單驅動的，品牌有訂單就有話語權，”胡詩琦介紹，鴨鴨在湖北的合作工廠全年產量400萬件羽絨服，其中超200萬件提供給了鴨鴨。
而基于對效率的追求，鴨鴨還多方面優(yōu)化了與供應商的合作模式。
例如，由供應商承擔庫存，工廠既是生產中心，也是倉儲、物流發(fā)貨中心。傳統(tǒng)模式下，工廠生產之后需要運送至品牌方倉庫質檢，再由品牌統(tǒng)一發(fā)貨。鴨鴨的做法是將質檢、品控小組直接派駐到工廠內部，產品生產出來后先拿去檢測機構檢驗，再由品控小組進行二次檢查，合格后由工廠直接承擔倉儲、發(fā)貨、退換貨角色。
這一方面節(jié)約了制造成本，另一方面，由工廠承擔倉儲，品牌提供品控支持，實際上是倒逼工廠為了減少退貨率而強化產品品質，達成從源頭控制庫存的目標。由于降低了服裝周轉流通環(huán)節(jié)，品牌全供應鏈的效率得以提升，“一件羽絨服整體的價值鏈上大概能夠多賺10%。”
此外，鴨鴨還會保證核心供應商的售罄率。“一般而言，羽絨服行業(yè)平均售罄率大概60%，庫存周轉行業(yè)是大約150天，我們的售罄率整體達到90%，庫存周轉大概是六七十天。”在供應商工廠出現(xiàn)積壓庫存時，鴨鴨會調動多條合適的分銷線，在直播間內重點推款，幫助供應商消耗庫存。
將庫存壓力轉嫁給了供應商，組織供應商工廠一件直發(fā)消費者后，分銷商一直苦惱的大量壓貨問題得到了解決，分銷商的合作熱情也進一步激發(fā)出來。
在分銷商的選擇上，鴨鴨會優(yōu)先挑選有過往服飾行業(yè)操盤經驗的商家，并且進行分級管理，級別越高的分銷商，拿到的貨盤就越全面。
除此之外，鴨鴨還從多個方面為分銷商賦能。
第一是提供高性價比產品。胡詩琦介紹，2022年，鴨鴨正式上架的SPU達到1000多個，覆蓋3-80歲年齡段客群，品牌的供應鏈工廠能夠為品牌店鋪源源不斷地提供現(xiàn)在市場上最新的款式，而在價格方面，走“國民”路線的鴨鴨，在品牌聲量與產品性價比方面都具備優(yōu)勢。
第二個則是品牌集采流量。在參與平臺大型IP營銷活動時，鴨鴨會從品牌整體層面集采流量，了解各分銷商流量采買需求后整體與平臺洽談，從技術及流量層面降低了分銷成本，此外，在日常運營過程中，品牌也會基于分銷商的直播間實時轉化情況，來動態(tài)調整投流預算，優(yōu)化投流成本；
第三則如前文所提的那樣，大廠柔性快反供應鏈，為分銷商提供了底氣。“前端賣爆之后，后端工廠可以協(xié)調增加生產線，快速補足庫存，合作工廠大多支持7-15日快返生產。”
除此之外，為了達成高速、高效協(xié)同，鴨鴨還建立了一套數字化的BMS系統(tǒng)，打通羽絨服行業(yè)的各個生產環(huán)節(jié)，使每個鏈路都可追蹤、可調控、可視化。
總結鴨鴨的運營管理思路，詩琦認為，“一是實現(xiàn)全鏈路資源整合管理，第二就是高效率協(xié)調分同商與供應商。”
談及未來，詩琦提到，鴨鴨將繼續(xù)在100億的基礎上尋求增量，但“銷量”已不再是重點。
2023年，鴨鴨的主要發(fā)力方向主要包括兩方面：
增加千元以上、中高端產品系列。“鴨鴨在千元以下的大眾市場里做到了TOP1，去年推出了千元以上的高端GOOSE鵝絨系列后獲得了很不錯的市場反響。”詩琦表示，“大眾消費最具有代表性的價格帶的肯定是 399 到 799區(qū)間之內，但我們如果想要做國民品牌，還是希望盡可能覆蓋到更多人群的需求。”
而為了對線上電商影響力形成補充，在線下門店方面，鴨鴨還計劃打造更多精品線下店。在此之前，鴨鴨關停了很多低坪效以及品牌形象不到位的店鋪，將線下門店由1000多家精簡到了600家，在此基礎上擴展概念店、旗艦店、工廠店以及快閃店，現(xiàn)在鴨鴨在全國的門店超800家。
2023年，鴨鴨計劃開設300平以上旗艦店30家；打造30家單店業(yè)績500萬以上高質量大店模型。同時著力升級終端門店形象，升級100家標準店形象。
從自身定位方面，打造“國民品牌”依舊是鴨鴨的未來目標。用品牌的話來說，“我們希望鴨鴨是‘過去有記憶，當下很不錯，未來還想買’。”
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