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阿明：

首先看行業(yè)是什么情況，行業(yè)可以分為商業(yè)化程度比較高的行業(yè)，或者商業(yè)化程度比較低的行業(yè)。

商業(yè)化程度比較低的行業(yè)，類似于體制內(nèi)，或者比較偏體制的企業(yè)或者事業(yè)單位，這類行業(yè)的企業(yè)或者說工作單位的數(shù)量，是有限制的，有一個調(diào)節(jié)回路。

但是這一類崗位的人員，有大概3個主要的特征：

1，進(jìn)入這一類行業(yè)，它可能有一定的門檻；

2，他的管理人員一般是在同行業(yè)的。內(nèi)部從基層開始培養(yǎng)，很少在管理人員上面會從這一類行業(yè)外部引入；

3，管理人員的培養(yǎng)，其實他是從整個大的行業(yè)出發(fā)。所以就這一類的企業(yè)或者組織，更多的會去培養(yǎng)他的一把手能力，綜合能力會比較多。

對于商業(yè)化程度比較高的這一些行業(yè)，我個人覺得就是，有可能因為風(fēng)口，所以短期內(nèi)大量的企業(yè)新增，或者是就業(yè)的機(jī)會新增。

有可能因為政策導(dǎo)致短期之內(nèi)大量的企業(yè)倒閉或者裁員，比如說之前雙減發(fā)生的時候，很多教培就干不下去了。

像這類企業(yè),它培養(yǎng)人才的方向可能是從企業(yè)本身出發(fā)，并不是從一個大的行業(yè)出發(fā)，所以它更不需要那么多一把手.培養(yǎng)的更偏向于專精類的人才。

另外關(guān)于要不要跳槽，可以看看供需關(guān)系，供需關(guān)系決定價格，崗位的供需關(guān)系其實也決定了收入的水平。

對于體制內(nèi)，或是類似于體制內(nèi)的這種商業(yè)化程度比較低的行業(yè)來講，因為他會控制你的供給，他招人的數(shù)量一直是有限的，所以他不會存在供需關(guān)系非常大的偏差，所以他的上限會低，下限會高。

對于商業(yè)化程度比較高的企業(yè)，有可能短期之內(nèi)，大量的企業(yè)去做，或者大量的企業(yè)退出這些行業(yè)，因為供需關(guān)系，它的變化程度會比較大，所以它的下限就低，上限會非常高。（這里的低跟高都指相對值）

對我來講：

第一步看清行業(yè)，

第二步看這個行業(yè)和崗位的供需關(guān)系，就是行業(yè)的周期。

這是一個上升的行業(yè)還是下降的行業(yè)，未來有沒有前景，比較類似于剛剛改革開放的時候，或者是市場經(jīng)濟(jì)早期，有計劃商品經(jīng)濟(jì)的早期，當(dāng)時因為外貿(mào)的發(fā)展，所以對于外語人才的稀缺，就導(dǎo)致了因為外語人才的供給不足，需求有很大，所以人才非常受重視。

Sally：

就這個問題我說一下我的想法，因為我之前也是一路打工過來的，現(xiàn)在是有一個自己正在運(yùn)營的小公司。其實是經(jīng)歷了從職業(yè)人，再到一個中高層管理者，然后再到一個小公司的老板，這樣的角色轉(zhuǎn)變。

一般大家的工作心態(tài)就這幾種：

一種就是我盡量的讓自己能多賺點(diǎn)錢；

還有一種是，還是希望工作能給個人帶來一些成長的；
第三種就是我無所謂，只要能夠有個工作，不想去搞那么多的復(fù)雜，就是我可能有自己的生活，然后我只要完成我自己該有的工作就OK了。

我最近也是聊了非常多的人，發(fā)現(xiàn)有些人做著做著就沒有工作了。有可能是他的能力不足以匹配自己當(dāng)下的工作，還有一種呢，他的整個薪資和能力都太高了，導(dǎo)致很少有公司覺得自己當(dāng)下的發(fā)展和需求很難和這個人兼容/匹配的上。

我覺得大家還是需要再去思考一個問題，就是我在這家公司，到底是在出賣時間，還是在積累資產(chǎn)。

出賣時間就比較好理解，我朝九晚六，我工作完了我就回去了。積累資產(chǎn)，更多是我到這家公司，到底想要去獲得什么，我有可能是獲得個人的成長，也有可能是能夠多賺點(diǎn)錢。

昨天我跟我妹聊天，他們公司是給小孩子做夏令營和冬令營培訓(xùn)的，他們公司新來了個實習(xí)生，雖然對方已經(jīng)成家了，也有孩子有家庭各種的。他是從另外一個城市跑到這邊來，只要3000元的兼職工資。

因為對方非常明確，做3個月就是想去了解到這個公司是怎么運(yùn)轉(zhuǎn)的，打算了解了后去自己所在城市復(fù)制這樣的模式出來。

所以很多時候，我覺得在我們面臨選擇的時候，重點(diǎn)在于我們到底是怎么長線來看待自己的發(fā)展的。不管我們是否愿意，生活的本質(zhì)就是持續(xù)的面臨人生中一個又一個的選擇。只不過，我們要盡可能的將自己的眼光放的更長遠(yuǎn)一些。

Sally :

很多中高層管理者可能會面臨這樣的一個誘惑，本身在現(xiàn)在所在公司做的還可以，可能在參加活動時新認(rèn)識一些朋友或老板。

彼此聊的很投機(jī)，這個老板有自己的資源，或者有資金。看到自己的朋友都在做新消費(fèi)品創(chuàng)業(yè)，也蠢蠢欲動。于是和你說，要不咱一起看，我出錢你出力，你作為聯(lián)創(chuàng)或核心創(chuàng)始團(tuán)隊，大家一起干一番事業(yè)。

但這對你而言，這是個跨行業(yè)跨職能的新事業(yè)，你又覺得是個新機(jī)會，但是這個新選擇會有很大的風(fēng)險。比如不一定能成功，還可能會打斷原有的職業(yè)規(guī)劃等，該怎么抉擇？

阿明：

為了長遠(yuǎn)發(fā)展，我們跨職能跨行業(yè)去做職業(yè)規(guī)劃和選擇的時候，我有可能會去考慮的幾個點(diǎn)：

第一個：我不會覺得我加入這個公司，能夠瞬間給這個公司帶來多大的效益，效益和改變?？赡茉谀贻p的時候，你會覺得自己能力很厲害，可以扭轉(zhuǎn)一個公司的結(jié)局。

但隨著經(jīng)歷的公司或者事情越來越多，越發(fā)明白，一個公司的終局，是由很多因素決定的，比如老板作為公司認(rèn)知的天花板，決策對不對；比如企業(yè)經(jīng)營時的算賬現(xiàn)金流是否能健康運(yùn)轉(zhuǎn)；比如公司本身的組織架構(gòu)，大家是否有明確目標(biāo)，力往一處使等等。

所以，在人生面臨新的選擇時，重點(diǎn)去看，這個選擇可以給個人帶來什么，自己的能力能不能和公司給到的東西相互結(jié)合，產(chǎn)出好的結(jié)果。對這個公司考量點(diǎn)如下（以下幾點(diǎn)不一定全部滿足，但一定要結(jié)合個人能力做評估，公司的哪些更容易結(jié)合產(chǎn)出結(jié)果）：

1，是否有稀缺/壁壘資源？

這可以作為我的抓手，搶占競品窗口期，能夠讓我快速的把這個事情去做起來，這對彼此都是共贏狀態(tài)。（光有能力沒有工具或者資金支持，很難做成事）

2，是否有優(yōu)秀的合伙人？

優(yōu)秀的合伙人，在后續(xù)持續(xù)合作時，通過彼此能力的互補(bǔ)，做事時能相互得到反饋，這個過程能倒逼個人快速成長。

3，公司是否有優(yōu)良客戶？

如果這個公司本身就沉淀了一些優(yōu)良的客戶，你跟這些客戶重新產(chǎn)生鏈接，從新的切入點(diǎn)有更多的轉(zhuǎn)化，這個是OK的。

4，公司是否有先發(fā)優(yōu)勢？

本身可能會有一定的市場知名度，公司有獨(dú)特的產(chǎn)品開發(fā)能力，或者獨(dú)特的供應(yīng)鏈資源，結(jié)合個人的操盤能力或運(yùn)營能力，雙方結(jié)合產(chǎn)生1+1>2的效應(yīng)。

如果這個公司要資源沒有資源，要產(chǎn)品沒有產(chǎn)品，就提供一些資金，想靠你的運(yùn)營能力把公司做起來，這就有點(diǎn)天真了。巧婦難為無米之炊，但凡加入這個公司一段時間，沒有產(chǎn)出，老板肯定不愿意繼續(xù)出錢的，到時候事情就不尷不尬的在這邊了，對個人來說，進(jìn)也不是退也不是。

sally:

我覺得有很多人合作，其實是半路相遇后就決定的。彼此沒有真正一起經(jīng)歷過事，僅稍微聊了幾次，覺得很投緣，就一起打算合伙創(chuàng)業(yè)的人還挺多的。

但其實這樣的合作還是挺有風(fēng)險的，因為并不能做到知根知底，不知道彼此遇到困難時相互的脾氣，解決問題的方式等等，貿(mào)然合伙反而不一定有很美好的結(jié)局。

如果讓你重新選擇/看這件事，在未來遇到新的合作伙伴時，你會從哪些維度重新進(jìn)行評估？

阿明：

對于這個問題，我認(rèn)為最關(guān)鍵的是兩點(diǎn)。

第一點(diǎn)：選擇合作對象或老板、創(chuàng)始人，要看他的決心。這個決心指公司或創(chuàng)始團(tuán)隊，我們對于時間或者資金的邊界到底是在什么地方，即大家愿意為這件事情在多長時間內(nèi)虧多少錢。

第二點(diǎn)：產(chǎn)品的能力。產(chǎn)品的能力并不一定是你的研發(fā)能力，而是公司要能夠有創(chuàng)造具有競爭力的產(chǎn)品的能力。

也就是說可能最核心的，我認(rèn)為就是產(chǎn)品經(jīng)理，不一定他的崗位是產(chǎn)品經(jīng)理，但是要有能夠把技術(shù)和需求很好的結(jié)合在一起的人！

另外就是不能貿(mào)然將這家公司過去的歷史當(dāng)作未來可能的成績。過去的成功有很多的天時地利人和，比如正好撞到了一個紅利，賺了一波錢，或者早期對一些老板而言，只要搞定經(jīng)銷商搞定渠道，上游的貨源就能把公司做起來。

但現(xiàn)在不同了，需要你順應(yīng)新的時代和方式，能跟上新媒體步伐，拓展新的渠道，資源，貨源，搭建新的組織架構(gòu)等等。所以一家公司的歷史成績只能作為佐證，但不能決定未來。這個在做是否合作判斷的時候也很重要！

sally：

是的，我挺認(rèn)同你的。我遇到很多找我聊合作的老板。但往往在聽了對方做這個品牌的目的，或者做品牌的思路時，我都是勸退他們節(jié)約錢，別做了。一般有如下情況的，都不太適合創(chuàng)業(yè)：

1，看了一些營銷報告的文章，覺得這是個風(fēng)口，沒有真正了解這個行業(yè)，不了解鏈路，不了解成本結(jié)構(gòu)，不明白商業(yè)模式。手里有點(diǎn)閑錢覺得可以搏一把的人。

這種心態(tài)做事，往往什么都不同，從開始做就會把每一個坑都踩一遍，發(fā)現(xiàn)前期準(zhǔn)備了幾百萬，燒的都是自己個人的錢，本來就沒投出一分就心疼，結(jié)果做貨，投放，養(yǎng)團(tuán)隊處處都要花錢，但是遲遲不見回本或者看不到頭。慢慢就沒有氣力堅持這件事了，最終不了了之，沒做出結(jié)果，還虧了不少錢。

他們典型的是對行業(yè)沒有抱著敬畏心態(tài)，也沒有清晰這件事應(yīng)該什么節(jié)奏來做，哪些資源/環(huán)節(jié)是關(guān)鍵點(diǎn)。以及最重要的，這件事我能投入的時間，金錢的底線是多少。如果做不到那就安排撤退。但往往這些都沒想好，最終抱著不服氣心態(tài)無底線的投錢，依舊沒拿到結(jié)果。

2，因為目前的業(yè)務(wù)受阻，覺得做不下去了，想2次創(chuàng)業(yè)開展新的項目，作為所謂的第二曲線。

這是典型的為了逃避當(dāng)下公司遇到的問題，選擇做新項目心態(tài)。每當(dāng)遇到這種情況，我都會問老板，面對你非常熟悉的幾十年的事情，都沒辦法快速解決問題，憑什么就覺得跨入新的領(lǐng)域就能快速出結(jié)果呢？

3，覺得做新消費(fèi)品不過如此，無非花錢投小紅書，投抖音，知乎b站來一遍，做做直播，找人帶貨。

很多時候我們都看到冰山一角，想當(dāng)然覺得不過如此。但稍微深挖一下，冰山下面是千瘡百孔的坑，算賬的坑，供應(yīng)鏈的坑，組織架構(gòu)的坑，對外直播合作合同上的坑。才會明白，世上少有簡單的事。

sally：

我記得我們之前聊過這件事，我們先從企業(yè)滾雪球的角度來說說，我想到的核心競爭力是基因。這個公司，如果之前已經(jīng)成功過，或是已經(jīng)做過，一定是有基因在身上的。

基因到底是什么，比如之前沉淀的資源，現(xiàn)在還能不能復(fù)用，重新再去做是不是還能做的起來？理清這個，就需要再看另一個話題，如何持續(xù)在你的這個競爭力上做積累？

阿明：

是的，對于企業(yè)來講，首先要搞清楚你自己的基因是什么，就像我之前的公司，明明是一個傳遞價值的企業(yè)，非要認(rèn)為自己是一個創(chuàng)造價值的企業(yè)。明明核心競爭力是你的加盟商，非要認(rèn)為是品牌。

滾雪球，從組織的角度來講，一定要將個人能力變成組織能力，一定是個人能力先形成成功經(jīng)驗，然后成功經(jīng)驗先總結(jié)出范式和方法論，再把方法論落到流程和規(guī)范上面，才能形成組織能力。

個人的話，假如把知識或者能力的積累比作滾雪球的話，就現(xiàn)在來講，雪不稀缺，雪就代表著現(xiàn)有的知識。重點(diǎn)在于如何滾好雪球，如何做好積累和放大。

最重要的是兩點(diǎn)：

第一點(diǎn)：雪球的數(shù)量要克制，不能這個滾滾那個滾滾，哪怕說你這個行業(yè)不行了，換一個工作，盡可能找跟自己積累的職能相關(guān)性比較高的崗位，讓你的往期積累的經(jīng)驗?zāi)軌驖L起來。

第二點(diǎn)：最重要的是要動起來，你要學(xué)多少東西，你至少有1萬小時定律，至少要看多少本書，才能說在這個行業(yè)里面怎么樣。

我認(rèn)為要把雪球，或者你的知識，能力要能夠滾起來，必須要建立你自己的一個存量知識體系，能夠把知識或者能力積累起來，叫滾雪球。

滾起來就是自己的語言，一定要有自己的存量，存量的知識一定是樹狀的結(jié)構(gòu)。

另外要借助一些工具來打造自己的第二大腦，自己的大腦是用來產(chǎn)生想法的，而不是用來存儲想法的，這個我覺得我對我來講啟發(fā)很大。

sally:

這個我想從我是一個小老板角度先發(fā)個言，如果我給我公司引入一個中高層操盤手，我對這個人考核的首要點(diǎn)，可能是能不能給我快速拿到結(jié)果。

我其實不在乎對方進(jìn)來會怎么調(diào)整公司的架構(gòu)，要招哪些協(xié)助做事的人，要在哪個渠道花錢。我都可以支持的到，但對這個人我一定是對他抱非常大期待的，期待能拿出結(jié)果，解決公司當(dāng)下的問題。

如果對方?jīng)]辦法快速給我打一針強(qiáng)心劑，讓我知道這個人是有2把刷子，我可能沒那么多耐心等著對方對內(nèi)外部打基礎(chǔ)，我沒有辦法信任這個人，長期給到更多的資源/資金上的支持。

阿明：

空降的領(lǐng)導(dǎo)或者空降的干部，本質(zhì)上講，是在于對于權(quán)力的存量形成一定的侵?jǐn)_或者是擠壓，尤其空降過來還是一個新增的崗位，那一定是別人的權(quán)利有了收縮。

所以很多公司對于新開展的業(yè)務(wù)都會設(shè)立新的事業(yè)部，跟你原來的權(quán)力體系不相干。對于成熟的公司，尤其是大公司來講，它權(quán)利的寬度和深度都非常的豐富。對于其他的權(quán)利擠壓，是在一定時間之后可以被接納的。

如果說作為一個空降的人，到一個新的公司，是要有危機(jī)意識的，這個危機(jī)意識就是能不能最短的時間內(nèi)就是拿到一個結(jié)果，就是老板要的是什么結(jié)果，這個是需要跟老板直接去做矯正的，就是你到底想要什么。

很多時候大家其實忽略掉了這個問題，就是一加入到這個公司，然后就只是做事情，但是沒有去聊最終的目標(biāo)，做的都是花錢的活。因為錢都是從他賬上出去的，就是他一定會算賬。

空降對于大公司和對于小公司，尤其是創(chuàng)業(yè)型的公司是不一樣的，大公司可能你是需要先融入團(tuán)隊，但是對于初創(chuàng)公司和對于小公司而言，公司找你過來并不是為了優(yōu)化什么事情，而是大概率要做一件以前沒做過的事情，或者要做一個重大的變革，這個時候就要在最短時間把結(jié)果拿出來。

當(dāng)然，面對結(jié)果，一定要和老板做確認(rèn)，最好能在紙上簽字。很多時候面對特別容易換目標(biāo)的老板，不能今天要GMV，明天又要ROI,一定要把目標(biāo)確認(rèn)到位。

另外在剛加入公司，老板和你還是蜜月期的時候，就把需求資源和資金主動提出來給老板，沒有這些加持很難做出結(jié)果，所以第一時間索要。不然前面沒說清楚，或者不好意思怎么的，到后面再想要就要不到了。

sally:

在公司內(nèi)部，對上對下，該怎么樣去做，能夠協(xié)助我們?nèi)ミ_(dá)成結(jié)果？

阿明：

對于初創(chuàng)型的公司，首先你對上的話，一定要講好邊界，邊界可以改，但一定要有。就是老板對于這個月愿意投放多少，想要達(dá)到什么結(jié)果，要的是投產(chǎn)，還是gmv，要說清楚。

不說清楚，這事情就會很難做。所以既要快速拿出結(jié)果，同時要拿出符合對方預(yù)期的結(jié)果。

對下的第一個事，就是要建立組織能力，打造學(xué)習(xí)型組織，一定要讓大家積累的成功經(jīng)歷，包括要讓更有網(wǎng)感的人去擁有更多的話語權(quán)。

尤其對于空降來講，到了一個新組織，一定要適當(dāng)?shù)恼蔑@自己的權(quán)利和存在感，不要跟大家交朋友，要的是結(jié)果。因為不體現(xiàn)結(jié)果，就體現(xiàn)不了自己的價值。

無論是對上還是對下管理，都要有一個明確邊界。對上的話，就是老板會遇到問題，可能說好這個月定的目標(biāo)是我們不惜一切代價要干到什么結(jié)果，當(dāng)干了十天以后，發(fā)現(xiàn)不行，投入的錢太多了，就會說，大家還是要注重一下ROI，然后整個動作又全部變形了。

如果是作為操盤手去考慮這個事情，其實要把最低底線的邊界跟老板說清楚，你的一切代價是什么，會花多少錢，然后要達(dá)到的數(shù)字，可能的情況是什么，你能不能接受。

有時候老板對結(jié)果目標(biāo)變形，最大的問題是他不知道自己會花多少錢，多長時間，會達(dá)到什么樣的結(jié)果，他沒有概念，所以導(dǎo)致最終脫離了自己的底線。

我覺得對上的邊界管理，就是會把這個代價會告訴老板，確定是不是要做，整個投入能不能承受，如果能承受，那會在這個的基礎(chǔ)上，開始要人要資源要資金。

對下管理，也是明確邊界問題。再和老板確定了目標(biāo)后，根據(jù)目標(biāo)進(jìn)行任務(wù)拆解，再把拆解的任務(wù)同步給每一個人，需要她們在規(guī)定時間內(nèi)交付結(jié)果，有相應(yīng)的產(chǎn)出。

在這個過程中，針對他們的表現(xiàn)默默打分，變現(xiàn)好的后面重點(diǎn)培養(yǎng)，表現(xiàn)不好的重新對這個人進(jìn)行定位，可能對方不適合干這個，那是不是干其她任務(wù)等等。如果對方還是不行，果斷換人。

因為大家過來上班，是為了交付結(jié)果的，如果持續(xù)做不好事情，留下這個人，導(dǎo)致結(jié)果產(chǎn)出很差，這是對整個團(tuán)隊的不負(fù)責(zé)。

sally:

很多加入新公司的人，可能沒有想清楚這個事情，因為一般老板都會說，我們一起來創(chuàng)業(yè)，你有你的能力，我有我的錢，大家一起來干一番事業(yè)。

其實很多事情是沒有界定清楚的，比如加入進(jìn)來是核心創(chuàng)始人還是櫥窗里團(tuán)隊。大家一開始都聊的很好，老板也都很真誠的邀請你加入到這個公司，但是到了后面，如果因為種種原因，沒有產(chǎn)出結(jié)果，項目散了。

其實對于個人而言，不僅損失了時間，整個職業(yè)軌跡重新做調(diào)整，也同步損失了錢。

因為絕大部分創(chuàng)業(yè)，很多時候老板和個人都會給自己PUA，很多時候大家就會降薪加入，到最后，往往很少會有一個很快樂的結(jié)局。

阿明：

關(guān)于是創(chuàng)業(yè)還是打工的界定，實際就2點(diǎn)：

第一點(diǎn)：你跟公司的合伙關(guān)系，是否寫進(jìn)公司的章程，在工商上面有沒有登記，只有寫進(jìn)公司章程，或者在公章上面登記了，才不會出現(xiàn)老板突然之間把你甩掉的。

第二點(diǎn)：掌握公司的生死線。在創(chuàng)業(yè)，你要知道什么時候公司要倒閉了，什么時候要出去找錢，把這個搞清楚，這個不清楚，你其實就是一個高級打工仔。

sally：

按照我接觸這么做老板，交流下來的感受。我覺得在當(dāng)下這個環(huán)境，如果不是存著夢想，做新業(yè)務(wù)沖著賺錢，以創(chuàng)收的目的。那我們就實在一點(diǎn)，“先求生再追夢”。

涉及到幾個點(diǎn)：

1，不追求所謂戰(zhàn)略性虧損，那怎么從一開始就盤好這件事，保證公司的經(jīng)營，在資金上有出就有進(jìn)，能正向健康的運(yùn)轉(zhuǎn)；

2，在決定做新業(yè)務(wù)時，減少不確定性，比如今天無意中投爆了，流量大增，心態(tài)好到快速增加供應(yīng)鏈端生產(chǎn)。但就只爆了這一波，后續(xù)流量全憑概率，非常的不穩(wěn)定。貨最后全變成了庫存；

3，事情是否具有可復(fù)制性，比如在之前積累的資源，經(jīng)驗，人員磨合出來的組織架構(gòu)，kpi設(shè)置等等，是不是可以復(fù)用到新業(yè)務(wù)上。降低項目啟動的試錯成本。

阿明：

是的，我覺得依舊可以回歸我們這次對話里出現(xiàn)比較多的一個關(guān)鍵詞，邊界。資金的邊界，時間的邊界，組織的邊界。

究竟你是新的組織，還是原來的組織增加新的部門，還是調(diào)整這個部門的職責(zé)。還有資源的邊界，這個資源指的不是資金的資源，更主要的是人力的資源，包括客戶信息的資源，其他相應(yīng)的資源。

關(guān)于做新業(yè)務(wù)這件事，其實在于主拍板人。

第一，資源到底是怎樣的，是否能足夠支撐項目的運(yùn)轉(zhuǎn)。

第二，現(xiàn)金流問題。一定要把這筆賬先算清楚。

第三，如果開啟新的業(yè)務(wù)，是否具備不確定性，會不會需要你現(xiàn)在已有的公司和團(tuán)隊，或者是新建的這個團(tuán)隊，占據(jù)特別多精力和資金。

如果說做新的業(yè)務(wù)，還是不要從戰(zhàn)略性虧損的角度上來考慮，而是從能不能創(chuàng)收的這個角度上來考慮，可能會更長久一些。

你的新業(yè)務(wù)必須要能夠自己創(chuàng)造現(xiàn)金流，另外不要因為自己當(dāng)下的業(yè)務(wù)做不好，因為逃避的心態(tài)開啟新業(yè)務(wù)。你要想，都已經(jīng)是十幾年沉淀下來的事情你都做不好，你去做一個完全新的東西，真的是能一下子成功的嗎？