最近有兩家大公司的年會視頻在互聯(lián)網(wǎng)上流傳甚廣。一家是中國的互聯(lián)網(wǎng)巨頭企業(yè)騰訊控股，一家是中國知名的家電企業(yè)格力集團(tuán)。這兩家公司的掌舵者馬化騰與董明珠都分別在年會上發(fā)表了演講，但二者演講的內(nèi)容卻有著明顯區(qū)別。

其中，馬化騰在演講中只談到了視頻號、企業(yè)微信等少許成績，但指出了騰訊存在的很多業(yè)務(wù)問題與管理問題。例如，網(wǎng)絡(luò)游戲業(yè)務(wù)面對米哈游等新競爭對手的無所適從與毫無建樹，PCG（平臺與內(nèi)容事業(yè)群）業(yè)務(wù)的特別艱難，CSIG（云與計算產(chǎn)業(yè)事業(yè)群）業(yè)務(wù)的盈利壓力，金融科技業(yè)務(wù)的行政監(jiān)管，以及員工在采購中屢禁不止的營私舞弊。

而董明珠在演講中卻大談特談格力電器的成績。聲稱這是格力發(fā)展史上的最好業(yè)績，并且與其2012年出任格力董事長之前的業(yè)績進(jìn)行對比，以證明自己領(lǐng)導(dǎo)格力電器的成功。但這種對比是明顯不合理的，因為2012年之后是中國城鎮(zhèn)化與房地產(chǎn)行業(yè)大發(fā)展的時期，整個中國家電產(chǎn)業(yè)都增長迅猛。水大魚大，格力電器只是跟著宏觀大勢水漲船高。

較能反映格力電器真實經(jīng)營質(zhì)量的角度，應(yīng)該是看其與美的、海爾等核心競爭對手的發(fā)展對比。在2012年前，格力電器的業(yè)績是明顯優(yōu)于海爾與美的的，而10年之后，無論營收、利潤與市值，格力都已經(jīng)落后于這兩家老對手。以最近一個交易日的數(shù)據(jù)為例，美的集團(tuán)市值為4124.15億，海爾智家市值為2141.51億，均超過格力電器的1974.37億人民幣。

騰訊作為中國當(dāng)前最成功的企業(yè)，其創(chuàng)始人馬化騰卻一直保持著高度警惕。他曾說，“我們每天都感到戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，因為前面已有很多巨人倒下，身體都還溫著。很多時候，也許我們什么都沒有做錯，僅僅是因為我們老了。我們需要不斷地了解年輕用戶的需求。我們的創(chuàng)新植根于用戶的需求。”而格力電器正處于被核心對手紛紛趕超的階段，董明珠卻總是強(qiáng)調(diào)企業(yè)的成績。領(lǐng)導(dǎo)者在思維模式上的差異，一定程度上決定了兩家企業(yè)的不同戰(zhàn)略格局。

由于馬化騰總是充滿危機(jī)意識，所以其始終對產(chǎn)業(yè)的細(xì)微變化都保持著敏銳的嗅覺，這讓其帶領(lǐng)騰訊不僅成功穿越PC互聯(lián)網(wǎng)、移動互聯(lián)網(wǎng)與產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)三個周期，還在通訊社交主業(yè)之外的游戲、視頻、音樂、文學(xué)、工具與云服務(wù)等領(lǐng)域也全面開花。

而董明珠總是沉浸在企業(yè)的已有成績中，不屑于產(chǎn)業(yè)中的任何競爭對手，這讓其逐漸失去對產(chǎn)業(yè)未來趨勢的深刻理解，進(jìn)而導(dǎo)致格力電器一直無法擺脫對空調(diào)主業(yè)的依賴，遲遲無法開拓出新的增長曲線。反觀同行業(yè)的另外兩家巨頭企業(yè)，美的集團(tuán)不僅在空調(diào)、冰洗、廚衛(wèi)與小家電等幾乎所有的小家電領(lǐng)域全面開花，還在工業(yè)機(jī)器人等To B業(yè)務(wù)領(lǐng)域也沉淀深厚；海爾集團(tuán)不僅在家電領(lǐng)域打造了由海爾、卡薩帝、GEA、東芝、斐雪派克、Candy與AQUA組成的全球化高端品牌矩陣和全球首個智慧家庭場景品牌三翼鳥，在國際上享有盛譽(yù)，還構(gòu)建了全球領(lǐng)先的工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺卡奧斯COSMOPlat和大健康產(chǎn)業(yè)生態(tài)盈康一生。其中，大健康產(chǎn)業(yè)生態(tài)下的海爾生物也在資本市場上市，市值高達(dá)近百億人民幣。

在騰訊公司與格力電器的年會上，還有一個讓筆者頗為關(guān)注的細(xì)節(jié)，就是在騰訊公司年會上出現(xiàn)了很多其他核心高管的身影，例如騰訊聯(lián)合創(chuàng)始人許晨曄、騰訊總裁劉熾平、騰訊PCG事業(yè)群負(fù)責(zé)人任宇昕與騰訊微信事業(yè)群負(fù)責(zé)人張小龍，都在年會上發(fā)表演講并一起表演節(jié)目，他們明顯是一個更加和諧團(tuán)結(jié)的集體。

而格力年會，更像是董明珠一個人的獨角戲。除了她進(jìn)行了一場表演性的演講，沒有看到其他任何核心高管的身影。這能看出董明珠在格力核心團(tuán)隊的形單影只，只手遮天。

公司年會上的這些細(xì)節(jié)，也正是馬化騰與董明珠在領(lǐng)導(dǎo)力差別上的一個縮影。筆者長期關(guān)注馬化騰，發(fā)現(xiàn)其身上有一個很多企業(yè)家不具備的特征，就是自己始終保持低調(diào)謙遜，企業(yè)再多成績，他永遠(yuǎn)都是將成績歸于團(tuán)隊，而不是歸于個人。例如，公司經(jīng)營管理的成績，歸功于劉熾平；騰訊游戲的成績，歸功于任宇昕；微信的成績，歸功于張小龍。

而與馬化騰相反，董明珠則是另外一個極端，其總是習(xí)慣于將企業(yè)的所有成績，歸為己有。在此次年會的致謝中，其針對格力電器前掌門人，也是業(yè)界公認(rèn)的格力奠基人，第一功勛朱江洪也只字不提。在更早之前，其還在一些公開場合屢屢貶低這位企業(yè)功勛。董明珠是朱江洪一手提拔起來的下屬，在其于2012年退休之后，由董明珠接任格力電器的董事長。

在接任格力電器董事長近12年的時間，董明珠沒有像朱江洪培養(yǎng)自己一樣，去培養(yǎng)出一位接班人，而是長期身兼董事長與CEO兩個最核心崗位。黃輝等曾經(jīng)被認(rèn)為有可能接班董明珠的幾位高管團(tuán)隊成員也相繼出走，導(dǎo)致格力電器進(jìn)一步形成董明珠一人獨大的局面，缺乏實質(zhì)的權(quán)力制衡。

多元化一直是全球商業(yè)界的第一難題，少有企業(yè)能夠成功。《礪石商業(yè)評論》在對那些成功的多元化企業(yè)進(jìn)行研究時發(fā)現(xiàn)，這些企業(yè)最關(guān)鍵的一個特質(zhì)便是帥才云集，不僅掌管企業(yè)各個核心業(yè)務(wù)的負(fù)責(zé)人都是德才兼?zhèn)涞膸洸?，從企業(yè)出走的很多高層員工也多在其他企業(yè)獲得了“1號位”的職權(quán)。

這是因為每個人都有自己的知識死角，單憑企業(yè)一把手的自身能力頂多只能做好1-2個業(yè)務(wù)，其很難在更多業(yè)務(wù)領(lǐng)域具備人無我有的差異化認(rèn)知。而每一個業(yè)務(wù)領(lǐng)域都不乏激烈競爭，要想脫穎而出就需要業(yè)務(wù)的領(lǐng)導(dǎo)者具有競爭對手領(lǐng)導(dǎo)者所不具有的認(rèn)知與能力。所以，要想成功實現(xiàn)多元化，首要前提是要培育出多個能夠帶領(lǐng)各個多元化業(yè)務(wù)競爭致勝的“1號位”人選。而這些業(yè)務(wù)“1號位”的培養(yǎng)，就需要企業(yè)擁有一位具有足夠大胸懷與格局的領(lǐng)導(dǎo)者，不僅能夠在關(guān)鍵時刻幫助業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人明晰戰(zhàn)略與提供資源，還能給予這些業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人充分的尊重、信任與授權(quán)，尤其不能與這些業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人爭功。

除了馬化騰是一位不與員工搶業(yè)績的領(lǐng)導(dǎo)者，任正非也是一位典型。例如，華為近些年在消費(fèi)者終端業(yè)務(wù)的成功，核心離不開任正非在戰(zhàn)略上的支持以及在各類資源上的充分供給，但消費(fèi)者終端業(yè)務(wù)的功績基本上都落到了余承東頭上，人們都感覺不到任正非在該業(yè)務(wù)上的任何存在感。也正是任正非的這種特質(zhì)，帶來了華為在運(yùn)營商業(yè)務(wù)、企業(yè)業(yè)務(wù)、云計算業(yè)務(wù)與消費(fèi)者業(yè)務(wù)上的全面開花。

通過上面的一系列對比，我們能看到一流領(lǐng)導(dǎo)者身上的兩個最重要特質(zhì)：一個是居安思危，另外一個是功成弗居。居安思危，帶來企業(yè)業(yè)務(wù)的持續(xù)進(jìn)化；功成弗居帶來企業(yè)的帥才云集，良將如潮，進(jìn)而帶來多元化業(yè)務(wù)的全面開花。

上述兩個特質(zhì)上，也可以給到中國其他很多企業(yè)家重要啟示。一方面要保持謙遜，少夸耀成績，多反思問題；另一方面有了問題歸于自己，有了成績歸于團(tuán)隊。當(dāng)企業(yè)家能做到這兩點，其勢必能夠帶領(lǐng)企業(yè)實現(xiàn)超乎尋常的成就。