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來源：錦緞
一批新消費品牌的崛起背后，往往隱含著人們生活方式的變遷。這種變遷從主流人群生活理念的轉變開始，形成一種潮流或文化影響更大范圍的人群。這一過程中，品牌以標簽化的方式，與這種文化掛鉤，因勢利導構建市場對品牌的心智，實現(xiàn)一種“認知套利”。
這一點可以從現(xiàn)制茶飲賽道中得到完美驗證，幾個出圈的品牌，就剛好各自嵌合了消費市場的幾大新需求：
· 對外風格定位，新茶飲們各有側重，滿足消費者對刁鉆的口味：比如以新鮮水果概念支撐溢價的喜茶，就設立了“水果直剝間”，把員工放進去作業(yè)供顧客觀賞；號稱最懂茶的霸王茶姬，配方會根據不同地區(qū)和個人口味進行調整；
· 對內市場競爭，新茶飲們各有解法，爭搶消費者既定的預算：2018年起“五環(huán)外”的下沉市場成為品牌的必爭之地，同年低價代表蜜雪冰城“農村包圍城市”走向大眾視野；五環(huán)外的故事滲透進市中心，高端現(xiàn)制茶飲品牌邊降價邊開放加盟。
基于消費者對口味和性價比的極致追求，成功/盈利的品牌似乎都具備幾乎一致的畫像——掌握加盟模式、具備規(guī)模效應的優(yōu)秀供應鏈企業(yè)，其中，2023年前三個季度，擁有3.6萬家門店的親民“雪王”悶聲盈利23個小目標，是個典型代表。
本篇以蜜雪冰城為主角，力爭剖開茶飲賽道商業(yè)營銷所塑造的認知表象，直抵商業(yè)模式本質。
站在不同的立場，就會看到不同的風景。在萬店模型中，加盟商與品牌關于開店的利益分歧，很可能致使原本合作緊密的兩方站到對立面。
要搞清楚品牌與加盟商的矛盾，就要分別從品牌和加盟商訴求出發(fā)，厘清利益鏈條：
· 品牌訴求：交易——銷售商品給門店（加盟商）再到消費客群；宣傳——向消費客群做營銷推廣獲取用戶認知；
· 門店訴求：交易——從品牌處購買原料，向消費客群銷售。
對品牌來說，門店（加盟商）兼具交易對手和營銷觸手角色，自然是“韓信點兵，多多益善”。
一方面，從交易角度看，門店是品牌的直接賣家，對于賣家來說，自然是買家越多越好。另外，站在供應鏈的角度，蜜雪冰城在主要城市建立了囊括原材料采購、生產加工和物流配送的龐大網絡，這些固定資本投資，只有在高密度的門店管理中，方能凸顯成本優(yōu)勢和運轉效率。
另一方面，從宣傳角度看，品牌具有占據用戶認知的終極訴求，而門店是一個極佳的觸手。
在營銷界有一個推崇的占領消費者心智的方法叫做七次法則，即廣告至少要出現(xiàn)7次才有效，為了突破這個臨界值，品牌要充分調動門店周圍1千米的資源，包括墻體、路牌、道閘、公告欄等，當然同城密集開店也是應用七次法則突破臨界值的工具之一，這也是蜜雪冰城如此龐大的品牌營銷費用率（1.2%）卻遠低于同行水平的原因。
然而，對加盟商來說，開店最重要的就是選好目標客群，從進店、購買、復購等各個階段提升轉化率。兩家門店距離過近導致客流有重疊，收入自然會受到影響。因此，對加盟商來說，門店之間的密度越低越好。
一言蔽之，當門店密較低時，加盟商—品牌利益與共，市場充滿開拓的潛力；而當門店密度達到某一水平線后，加盟商—品牌則會產生矛盾，站在利益的對立面。
如果按照這一標準，以加盟模式開出36000家門店的蜜雪冰城，恐怕與加盟商的矛盾最直接。
根據蜜雪冰城官網與小程序的信息，新開門店基礎的流動資金需求在37萬元，其中主要的變動項為房租費用。截至2023年9月底，蜜雪冰城擁有3.6萬家門店，2023年Q3門店銷售額合計370億元，蜜雪冰城同期營收154億元。換算過來平均單店單月銷售額為11萬元，其中約需要花費5萬元購買原材料，剩下為6萬毛利。
再結合專家會的數(shù)據，蜜雪冰城單店毛利率55%，與根據招股書算出來的數(shù)據吻合。另外人工成本占比約13%-14%，房租成本約19%，水電雜費占8%，凈利率約14%-15%，那么單店凈利約1.5萬。超高開店密度下，樂觀情況推算全年（夏季營收>冬季）單店投資回收期最快24個月。
根據蜜雪冰城的開店進度，2022年、2023年前三季度新開門店數(shù)量分別為9700及8000家，也就是說，目前蜜雪冰城的36000家門店中，近半數(shù)還在虧損中。然而，蜜雪冰城的閉店率竟不足3%，“雪王”背后究竟有何魔法與加盟商周旋？
先說結論，蜜雪冰城的秘訣是保護少數(shù)人的利益。通過設定復雜的加盟機制將加盟商分級，保護小部分加盟商的利益，用這一小部分加盟商來創(chuàng)造大部分收入，剩下的邊緣加盟商始終處于流動情況。
1）加盟商分級：根據專家會透露的數(shù)據，在加盟商中，持有5家店以上的老加盟商占比約為20%。也就是說，3200個加盟商開了16000多家門店，這些加盟商撐起蜜雪冰城門店數(shù)量和營收的半壁江山，我們稱其為A類加盟商；剩下的1.3萬個加盟商開了不到20000家門店，每個加盟商開店1-2家，我們稱其為B類加盟商。
2）流失的是B類加盟商：再看招股書數(shù)據，蜜雪冰城在2021年、2022年及2023年Q3關閉的門店數(shù)量分別為577家、696家及856家；同期轉讓、被要求和自行退出門店經營的加盟商數(shù)量分別為438家、718家及794家。也就是說，退出門店經營的加盟商擁有的門店均值為1家，變動的是B類加盟商。
3)留下的變A類加盟商：如果認真去看，會發(fā)現(xiàn)2021年至2023年Q3新開門店均值在8000左右，顯著大于新增加盟商數(shù)量，A級加盟商可謂一邊開新店，一邊收被轉讓的舊店。
至于為什么會造成這種現(xiàn)象？有一本叫做《萬店盈利》的書，或許可以給我們啟示，恰好作者陳志強老師也是蜜雪冰城的早期投資人和長期顧問，書中所宣揚的種種發(fā)展思路，與蜜雪冰城的發(fā)展隱隱重合，尤其是門店流量漏斗模型：
“與互聯(lián)網界的增長黑客3A3R模型類似，門店流量可分為5級：路過人流量、路過目標消費客群、進店人數(shù)、購買人數(shù)和復購人數(shù)。在真實的門店流量漏斗中，各級轉化率都非常低，如果每級的轉化率提升一兩個百分點，門店利潤就會增加很多。所以開店最重要的是選好目標客群，提升轉化率，圍繞顧客需求降低顧客選擇成本。”
這里可以用兩點來總結，想提高銷售額，無外乎提高客群流量和提升轉化率兩點，但是品牌、A類、B類加盟商客觀受到能動性限制，面對新開門店就會產生以下利益分歧：
· 品牌：增加門店覆蓋面積/增加門店密度（提升轉化率）→ 提高銷售額
· B類加盟商：降低門店覆蓋面積 → 降低銷售額
· A類加盟商：增加門店覆蓋面積/轉化率提高→ 提高銷售額
可以看到，A類加盟商與品牌站到了利益的同一方，對A類加盟商來說，當擁有的門店數(shù)量達到一定限制后，就達成了某個區(qū)域的單品牌壟斷性銷售，因而增加外延或增加密度反而會提高銷售效率，根據蜜雪冰城的數(shù)據來看，這個門店數(shù)量的臨界值很可能是5。
總結來說，通過流量漏斗模型，蜜雪冰城不斷加大門店密度，以最大可能網羅消費受眾。在此過程中，對加盟商形成分級篩選，其中優(yōu)先加入的加盟商獲得運營效率的獎勵，對新開店不排斥，支撐起蜜雪冰城的開店速度與規(guī)模，B類加盟商則地位較為尷尬，投資回收期長且競爭激烈，稍有不慎就會成為“雪王”開店踩點的實驗數(shù)據。
根據招股書，消費者買到的蜜雪冰城飲料均價是6.4元/杯，加盟商拿到的原料成本為2.7元/杯，再刨除蜜雪冰城的供應鏈利潤，一杯蜜雪冰城飲品的實際前端加工與原材料成本是1.9元/杯。
無論是銷售價還是產品成本，蜜雪冰城確實堪稱現(xiàn)制茶飲的地板價，如果認真去看，你會發(fā)現(xiàn)蜜雪冰城本質無限接近以農夫山泉為代表的“瓶裝水”。
一方面，蜜雪冰城幾乎貼合了瓶裝飲料的成本與出廠價。
據海通證券研究所報告測算，軟飲料行業(yè)的成本中，原料端的制造與人工、白砂糖、果汁、其他部分原材料分別占比20%、15%、10%及15%。用康師傅冰紅茶3.5元的零售價來推算，其出廠價格大約在1.9元水平，這與蜜雪冰城的出廠價在同一水平。
另一方面，目前市場上雖然現(xiàn)制茶飲眾多，高中低價格帶可以簡單分為三類：
· 高端茶飲：喜茶、奈雪的茶、樂樂茶、茶顏悅色（20-35元）、KOI PLUS(50-60元）；
· 大眾茶飲：CoCo、一點點、書亦燒仙草、益禾堂、茶百道（13-22元）；
· 平價茶飲：蜜雪冰城、古茗、滬上阿姨、7分甜、快樂檸檬、甜啦啦（5-12元）。
以上各個茶飲品牌在各自的定價區(qū)間內尋找定位、價值主張和價值增值，以爭奪對應消費能力的顧客。錨定“鮮果、中產、社交”的喜茶，廣告語是“喜茶，不僅是一種味道，更是一種生活態(tài)度”；以中式茶底為特色的茶百道，宣傳語是“鮮果+中國茶=人間美味”。
再看蜜雪冰城，喊出的“給你帶來清涼一夏，甜蜜一整季”，事實上，蜜雪冰城滿足的還是消費者解渴降暑的需求，這與便利店中的礦泉水、冰紅茶等客戶需求出奇地一致。
至此，也難怪眾多供應商的經典建議是“店里要多準備點飲用水了”。
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4)以號召粉絲、雇用網絡水軍、「養(yǎng)號」形式刷量控評等行為
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