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4月23日，養(yǎng)元飲品發(fā)布了2021年及2022年第一季度財報。雖然養(yǎng)元飲品2021營收和利潤均保持了高雙位數(shù)的增長，但其增長主要建立在2020年基數(shù)較低的前提下，“虛火”比較明顯。
不出所料，養(yǎng)元飲品2022年一季度的營收和凈利潤驟降，其中凈利潤同比下滑高達29.10%。
為什么植物蛋白飲火熱的當下，養(yǎng)元飲品的六個核桃沒有成為新時代的寵兒，反而呈現(xiàn)出一種走下坡路的趨勢？作為老牌企業(yè)的養(yǎng)元飲品，又該如何在新時代講出自己的新故事？
每個時代的人都有每個時代的認知局限，就像老一代不懂為何喝咖啡要加燕麥奶一樣，年輕一代也不懂為何“補腦”的六個核桃在以前會那么火。
事實上，燕麥奶和六個核桃不僅是同一品類的產品，就連爆火的方式也是遵循著營銷為上的邏輯。但長江后浪推前浪，相對于燕麥奶的頻繁出圈，六個核桃的話題度相對而言并不高。
之所以會造成這種現(xiàn)象，主要原因在于兩者的營銷邏輯不同，其背后更是能體現(xiàn)出新老品牌在觀念上的差異，這種差異或許是導致六個核桃業(yè)績欠佳的主要原因。具體來看，體現(xiàn)在以下兩方面。
1.對市場風向的認知度存在偏差：六個核桃更強調飲品的功效，打造“健腦”標簽，而燕麥奶更強調飲品的健康屬性，打造“健康生活”標簽。前者存在面臨智商稅質疑的風險，而后者則順應了消費者的需求。
“經(jīng)常用腦，常喝六個核桃”，這是六個核桃經(jīng)典的廣告詞，再加上六合核桃的營銷大都集中在春節(jié)、中秋節(jié)以及高考等重要節(jié)日，禮品概念較濃，甚至有人一度認為六個核桃是保健品。
健腦的標簽有利有弊，好處在于六個核桃憑借“健腦”的標簽迅速打開了市場，三元飲品也順勢成為了飲料行業(yè)的巨頭，但弊端在于其產品本身的功效難以承擔健腦的附加值。用當下的話說，就是智商稅。
有相關機構通過分析六個核桃的碳水化合物和脂肪得出結論，一罐“六個核桃”頂多也就兩個核桃，與其宣傳不符。事實上養(yǎng)元飲品也曾解釋過，“六個核桃”只是商標，其是一種普通飲料，雖然具有一定的營養(yǎng)功能，但不是保健品，頗有賣雞的公司注冊了“走山”商標賣走山雞的意味。
據(jù)養(yǎng)元飲品2021年財報顯示，養(yǎng)元飲品易拉罐的成本占比遠高于核桃仁，這或許也能說明六個核桃的產品附加值較低，其主要競爭力在于營銷，而非產品的功效。
養(yǎng)元飲品也因“六個核桃”的廣告語經(jīng)歷了多次官司，雖然最后都贏了，但也揭露了其產品與廣告宣傳不符的事實。
其實燕麥奶也跟消費者的認知有較大的出入，從成分來看，燕麥奶甚至不如牛奶的營養(yǎng)高，但其賣得更貴也有消費者買單，因為其將營銷重點放在了高纖維、低脂肪、不發(fā)胖上，避開智商稅嫌疑的同時，迎合了年輕消費者對零糖、低卡食物的追求。
兩者營銷方式的優(yōu)劣高下立見，造成這種現(xiàn)象的根本原因或是兩者對市場風向認知度的不同，老牌企業(yè)的養(yǎng)元飲品在如何討好年輕人上或許遠不及新生品牌，而這也為六個核桃之后的營銷轉變效果不佳埋下了伏筆。
2.產品和營銷的局限性導致其與主流受眾群錯位：不同于燕麥奶在小紅書等新營銷渠道上的精準營銷，養(yǎng)元飲品似乎依舊在踐行傳統(tǒng)的營銷方式。
雖然燕麥奶和六個核桃同屬于植物蛋白飲料，但消費者似乎很難將兩者聯(lián)系在一起，主要原因或是六個核桃的營銷很難被燕麥奶的受眾群接收到。
在宣傳上六個核桃一直在遵循傳統(tǒng)的營銷方式，比如蹭高考熱點推出相應的產品。這類廣告的主要受眾群仍是中老年和少年，而非追求精致生活的白領人群。
雖然六個核桃在小紅書等新營銷平臺也有投放廣告，但主打的依舊是健腦標簽，白領人群很難通過關鍵詞搜索直接接收到六個核桃的宣傳。哪怕是無意刷到，六個核桃的成分表或許也很難吸引年輕一代。
由2021年財報可知，白砂糖依舊是養(yǎng)元飲品的主要材料。據(jù)相關機構推算，一罐240ml的六個核桃含糖量達到8.64g左右，相當于人一天需要攝入糖量的三分之一。而六個核桃的無糖款因為營銷錯位和口感問題，也沒有成為現(xiàn)象級爆款。
2021年養(yǎng)元飲品銷售費用為9.64億元，較上期增長59.59%，其中增長的主要原因是廣告費用投入增加。從結果來看，其營銷的投入與收獲似乎并不成正比。
綜合來看，養(yǎng)元飲品因為自身的局限性，似乎并沒有隨著植物蛋白飲品爆火的新窗口扶搖直上。并且，隨著新品的不斷推出，消費者可選擇的替代品也在逐漸增多，養(yǎng)元飲品如果不能講出核桃以外的故事，或許其未來的市場份額也將被壓縮。
相對于豆奶、燕麥奶等新植物蛋白飲品企業(yè)，養(yǎng)元飲品最大的弊端在于產品使用場景存在一定的局限性。
比如想起養(yǎng)元飲品，自然會想到補腦，提到?jīng)霾瑁湍苈?lián)想到火鍋等場景。也就是說，消費者或許并不會將這些產品當成常規(guī)飲料，而是大多在固定場景或特定季節(jié)才會購買，這一弊端的產生是因為企業(yè)在營銷時考慮不全面導致的。
老品牌在宣傳的時候，大都會代入場景。好處在于提高了消費者的代入感，增加了對品牌的記憶點，但壞處在于一旦綁定了標簽，就可能成為企業(yè)后續(xù)發(fā)展的限制。
新晉品牌的特點在于其主打健康生活的標簽，強調產品的日用屬性，將豆奶和燕麥奶打造成了牛奶、早餐的替代品，消費頻次遠高于受場景局限的六個核桃、涼茶等老品牌。
因此，養(yǎng)元飲品要想撕掉消費者對品牌的固有印象，首先要避免新品的場景化營銷。
其實老品牌在宣傳時考慮“不全面”也情有可原。在那個年代，國內飲品市場競爭強度相對不高，且各個巨頭邊界感較強，兩者之間互不侵犯，各自深耕屬于自己的領域。在細分領域內，巨頭們的競爭壁壘較高，很難被新晉品牌侵占市場。
因此，老品牌一直遵循著國民化的營銷理念：花點錢找個廣告公司制作廣告，然后再到有影響力的電視平臺投放，然后就沒有了然后。營銷對于老品牌更像是一錘子的事情，不需要跟著市場潮流的變動隨時更改廣告詞。因此，在十幾秒時間內更深入人心的場景化營銷成為了老牌企業(yè)的營銷首選。
然而如今KOL達人成為了重要的營銷渠道，平民化且長線化的營銷為眾多新晉品牌提供了晉升通道，眾多新品牌脫穎而出，激發(fā)了新老勢力的混戰(zhàn)。飲品企業(yè)之間的邊界被打破，伊利和蒙牛不再局限于乳業(yè)，農夫山泉也不再局限于茶、水，達利食品也推出了豆本豆豆奶切入植物蛋白飲品領域。
在這場新的混戰(zhàn)中，沒有及時轉型或者調整思路的企業(yè)，自然就要被“挨打”。雖然自身所在的領域很難被其他品牌侵占，但飲品最大的特點在于可替代性，比如元氣森林氣泡水爆火后，可口可樂的碳酸市場就發(fā)生了動蕩。
對于養(yǎng)元飲品來說，與核桃有關的飲品是其根固的護城河，其他新老品牌都很難進入市場。但隨著燕麥奶、豆奶等同品類替代品日益增多，養(yǎng)元飲品的市場還能剩幾何？
躺在老本上竭澤而漁不如主動出擊，已經(jīng)有26年歷史的養(yǎng)元飲品，能夠是否能夠及時轉變思路迎接新時代，我們拭目以待。
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